2021-05-17

《PMI 道德与专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务项目组合管理重点关注:通过审查项目和项目集,来确定资源分配的优先顺序不同类型的 PMO:支持型,控制型,指令型项目经理与 PMO 之间的角色差异: 项目经理关注特定的项目目标,而 PMO 管理主要的项目集范围变更, 项目经理控制分配给本项目的资源,以更好地实现项目目标,而 PMO 负责优化利用所有项目共享的组织资源; 项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等),而 PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。采用 PBO 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义,通过加强组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践),组织可以更好地协调各种项目组合、项目集和项目管理活动。项目经理还需具备:知识能力,实践能力,个人能力弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征,其项目经理的角色更像协调员或联络员。P29事业环境因素:组织文化、结构和治理;设施和资源的地理分布; 政府或行业标准(如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准); 基础设施(如现有的设施和固定资产); 现有人力资源状况(如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识); 干系人风险承受力; 组织已有的沟通渠道;P32项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益,P33 职能经理。职能经理是在行政或职能领域(如人力资源、财务、会计或采购)承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工,以开展持续性工作;职能经理可为项目提供相关领域的专业技术,或者,职能部门可为项目提供相关服务。P40风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低13.P42 阶段与阶段的关系:顺序关系,交叠关系14. P44 预测型生命周期(也称为完全计划驱动型生命周期)是项目生命周期的一种,在项目生命周期的尽早时间,确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。迭代和增量型生命周期: 以下情况优先选择迭代和增量型生命周期:组织需要管理不断变化的目标和范围,组织需要降低项目的复杂性,或者,产品的部分交付有利于一个或多个干系人,且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施,这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训,从而降低项目风险。15. P46适应型生命周期:需要应对快速变化的环境,需求和范围难以事先确定,或者,能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。P55 让发起人、客户和其他干系人参与启动过程,可以建立对成功标准的共同理解,降低参与费用,提升可交付成果的可接受性,提高客户和其他干系人的满意度。P56项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。P58 项目收尾前结束的项目可能包括:中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下,如果合同无法正式关闭(因索赔、终止条款等原因),或者需要向其他部门转移某些活动,可能需要安排和落实具体的交接手续。项目或阶段收尾时,可能需要进行以下工作: 获得客户或发起人的验收,以正式结束项目或阶段; 进行项目后评价或阶段结束评价; 记录裁剪任何过程的影响; 记录经验教训; 对组织过程资产进行适当更新; 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档,以便作为历史数据使用; 结束所有采购活动,确保所有相关协议的完结; 对团队成员进行评估,释放项目资源。P59 。 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如,工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。。 工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系,进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息,所形成的实物或电子项目文件。例如,状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。20. P68 不要把项目章程看做合同,因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。P70 组织过程资产历史信息与经验教训知识库(如项目记录和文件、完整的项目收尾信息和文档、关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息,以及风险管理活动中产生的信息)。P71 项目章程项目章程项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果,例如: 项目目的或批准项目的原因; 可测量的项目目标和相关的成功标准; 高层级需求; 假设条件和制约因素; 高层级项目描述和边界定义; 高层级风险; 总体里程碑进度计划; 总体预算; 干系人清单; 项目审批要求(如用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,由谁来签署项目结束); 委派的项目经理及其权责; 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。22. P74 若项目集管理计划中要求超过特定成本的任何变更都需要由变更控制委员会(CCB)来审查,则在项目管理计划中也应该做出相应规定。P77. 项目管理计划还可能包括变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控。 配置管理计划,用来明确如何开展配置管理。 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查,包括内容、程度和时间安排等。P82批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出,包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施。P84会议: 交换信息; 头脑风暴、方案评估或方案设计; 制定决策。26. P85 工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。P88 如果项目是项目集的一部分,还应向项目集管理层报告项目进展和状态。P90工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系,进行整合分析而得到的绩效数据。这样,工作绩效数据就转化为工作绩效信息。脱离背景的数据,本身不能用于决策。但是,工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景,可以作为项目决策的可靠基础。P96 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。CCB 是一个正式组成的团体,负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后,可能需要编制新的(或修订的)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。变更控制的实施程度,取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求,以及项目所处的背景与环境。某些特定的变更请求,在 CCB 批准之后,还可能需要得到客户或发起人的批准,除非他们本来就是 CCB的成员。P96实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动:配置识别,配置状态记录。配置核实与 审计P97对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告、燃烧图或燃尽图。P100被否决的变更请求也应该记录在变更日志中P101 在结束项目时,项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息,确保所有项目工作都已完成,确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的,项目经理需要审查范围基准,确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,来调查和记录提前终止的原因。P102 验收的可交付成果在分阶段实施的项目或被取消的项目中,可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。P105 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作P108范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。P110 需求管理计划的主要内容包括(但不限于):如何规划、跟踪和报告各种需求活动;配置管理活动,例如,如何启动产品变更,如何分析其影响,如何进行追溯、跟踪和报告,以及变更审批权限;需求优先级排序过程;产品测量指标及使用这些指标的理由;用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。P114 QFD从收集客户需要(又称“客户声音”)开始,P116 原型法 故事板是一种原型技术,P123 项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度,决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容(可能直接列出或参引其他文件):产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。可交付成果。在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果,如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理干系人的期望。制约因素。对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件,例如,客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑。也是制约因素。关于制约因素的信息可以列入项目范围说明书,也可以独立成册。假设 条件。在制定计划时,不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立,可能造成的潜在影响。在项目规划过程中,项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。关于假设条件的信息可以列入项目范围说明书,也可以独立成册。P126 WBS 最低层的组件被称为工作包P131 WBS 包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。这有时被称为 100%规则。P132  WBS 词典。WBS 词典是针对每个 WBS 组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持。WBS 词典中的内容可能包括(但不限于):○ 账户编码标识;○ 工作描述;○ 假设条件和制约因素;○ 负责的组织;○ 进度里程碑;○ 相关的进度活动;○ 所需资源;○ 成本估算;○ 质量要求;○ 验收标准;○ 技术参考文献;○ 协议信息。P134 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于,前者关注可交付成果的验收,而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程,但二者也可同时进行。P140 组织过程资产更新可能需要更新的组织过程资产包括(但不限于):造成偏差的原因;所选的纠正措施及选择理由;从项目范围控制中得到的其他经验教训。46. P148 控制临界值。可能需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。47. P152 WBS、WBS 词典和活动清单可依次或同时编制,其中 WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。48. P153 里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑与常规的进度活动类似,有相同的结构和属性,但是里程碑的持续时间为零,因为里程碑代表的是一个时间点。P156 紧前关系绘图法(PDM)是 完成 到开始( 开始(FS) )。只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,只有比赛(紧前活动)结束,颁奖典礼(紧后活动)才能开始。完成 到完成( 完成(FF) )。只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。 开始 到开始( 开始(SS) )。只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,开始地基浇灌之后,才能开始混凝土的找平。 开 开 始 到完成( 完成(SF) )。只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有第二位保安人员开始值班(紧前活动),第一位保安人员才能结束值班(紧后活动)。P147  强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如,在建筑项目中,只有在地基建成后,才能建立地面结构;在电子项目中,必须先把原型制造出来,然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术依赖关系可能不是强制性的。在活动排序过程中,项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系。不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。 选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系,或者,基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系,即便还有其他依赖关系可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录,因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。 外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备,可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。 内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。例如,只有机器组装完毕,团队才能对其测试,这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。51.P163 6.4.1.4 资源日历资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。在估算资源需求情况时,需要了解在规划的活动期间,哪些资源(如人力资源、设备和材料)可用。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。可以在活动或项目层面建立资源日历。另外还需考虑更多的资源属性,例如,经验和/或技能水平、来源地和可用时间。52. P167例如,向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作,从而可能导致活动效率或生产率下降,以致需要更长的持续时间P169 类比估算 在项目详细信息不足时,就经常使用这种技术来估算项目持续时间。,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低P170 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。这P171 通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术(PERT)。–虑估算中的不确定性和风险PERT 使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间: 三角分布 t E = (t O + t M + t P ) / 3 贝塔分布(源自传统的 PERT 技术) t E = (t O + 4t M + t P ) / 6基于三点的假定分布计算出期望持续时间,并说明期望持续时间的不确定区间。56. P171 群体决策技术基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术)可以调动团队成员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。让成员亲自参与估算,能够提高他们对实现估算的责任感。P171 储备分析应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段,或者通过定量分析来确定,如蒙特卡洛模拟法(见 11.4.2.2 节)。如图 6-19 所示,可以把应急储备从各个活动中剥离出来,汇总成为缓冲。P177 ,关键路径的总浮动时间为零总浮动时间为正值,是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期;总浮动时间为负值,是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。在任一网络路径上,进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间,而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素,就是进度灵活性,被称为“总浮动时间”—自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下,某进度活动可以推迟的时间量。例如,图 6-18 中,活动 B 的自由浮动时间是 5 天。-59. P178 放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲 点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。P179 资源平衡 资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长。第1天没做完,第二天来做P180资源平滑 今天过多,明天不饱和 明天做不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。也就是说,活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。62. P181 6.6.2.7 进度压缩进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期 赶工。-成本换时间通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行,它可能导致风险和/或成本的增加。 快速跟进。一种进度压缩技术,将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如,在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。P182 进度计划: 横道图。也称为甘特图,活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。横道图相对易读,常用于向管理层汇报情况。为了便于控制,以及与管理层进行沟通,可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包,列出内容更广、更综合的概括性活动(有时也叫汇总活动)。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。见图 6-21 中的“概括性进度计划”部分,它按 WBS 的结构罗列相关活动。 里程碑图。与横道图类似,但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。见图 6-21 的“里程碑进度计划”部分。 项目进度网络图。这些图形通常用节点法绘制,没有时间刻度,纯粹显示活动及其相互关系,有时也称为“纯逻辑图”,如图 6-11 所示。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图,有时称为“逻辑横道图”,如图 6-21 中的详细进度计划。这些图形中有活动日期,通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动。本例子也显示了如何通过一系列相关活动来对每个工作包进行规划。项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”,其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条,以及活动之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系,许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。64. P184 项目日历在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,因为有些活动需要不同的工作时段65. P191 变更请求通过分析进度偏差,审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况,可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该把变更请求提交给实施整体变更控制过程(见 4.5 节)审查和处理。预防措施可包括推荐的变更,以消除或降低不利进度偏差的发生概率。第7章P195 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如,限制设计审查的次数可降低项目成本,但可能增加由此带来的产品运营成本。P199 控制临界值。可能需要规定偏差临界值,用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。68.P201 例如,在启动阶段可得出项目的粗略量级估算(Rough Order of Magnitude,ROM),其区间为−25%到+75%;之后,随着信息越来越详细,确定性估算的区间可缩小至5%到+10%。69.P203 如果项目预算中包括融资成本(如利息),或者,资源消耗取决于活动持续时间的长短,那么活动持续时间估算(见 6.5.3.1 节)就会对成本估算产生影响。如果成本估算中包含时间敏感型成本,如通过工会集体签订定期劳资协议的员工或价格随季节波动的材料,那么活动持续时间估算也会影响成本估算。P205 类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。P206 管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分。P212 历史关系有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系,利用项目特征(参数)来建立数学模型,预测项目总成本。数学模型可以是简单的(例如,建造住房的总成本取决于单位面积建造成本),也可以是复杂的(例如,软件开发项目的成本模型中有多个变量,且每个变量又受许多因素的影响)。P213P214 项目资金需求根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中既包括预计的支出,也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入,并且可能是非均衡的,呈现出图 7-9 中所示的阶梯状。如果有管理储备,则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中,也可说明资金来源。P219 挣值76. P223 趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较,如 EAC 与 BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。质量管理P229 客户满意。了解、评估、定义和管理要求,以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”(确保项目产出预定的成果)和“适合使用”(产品或服务必须满足实际需求)结合起来。 预防胜于检查。质量应该被规划和设计,并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来(而不是被检查出来)。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。 持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的计划—实施—检查—行动(PDCA)循环是质量改进的基础。另外,诸如全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛等质量管理举措,也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。常用的过程改进模型包括马尔科姆·波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型(OPM3 ® )和能力成熟度集成模型(CMMI ® )。 管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。然而,管理层在其质量职责内,肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。 质量成本(COQ) )。质量成本是指一致性工作和非一致性工作的总成本。一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力,非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。质量工作的成本在可交付成果的整个生命周期中都可能发生。例如,项目团队的决策会影响到已完工的可交付成果的运营成本。项目结束后,也可能因产品退货、保修索赔、产品召回而发生“后项目质量成本”。由于项目的临时性及降低后项目质量成本所带来的潜在利益,发起组织可能选择对产品质量改进进行投资。这些投资通常用在一致性工作方面,以预防缺陷或检查出不合格单元来降低缺陷成本。参见图8-2 和 8.1.2.2 节。此外,与后项目质量成本有关的问题,也应该成为项目集管理和项目组合管理的关注点,以便项目、项目集和项目组合管理办公室专门开展审查,提供模板和分配资金。P235 P237 7种基本质量工具,参考精讲因果图—用来追溯问题来源,回推到可行动的根本原因。流程图,也称过程图,用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中,所需要的步骤顺序和可能分支。核查表,又称计数表,是用于收集数据的查对清单。帕累托图,是一种特殊的垂直条形图,用于识别造成大多数问题的少数重要原因。直方图,是一种特殊形式的条形图,用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同,直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。控制图,用来确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测的绩效。、散点图,又称相关图,标有许多坐标点(X,Y),解释因变量 Y 相对于自变量 X 的变化P238失控。如果某个数据点超出控制界限(最高上下限),或(2)连续 7 个点落在均值上方,或(3)连续 7 个点落在均值下方,就认为过程已经失控。(7点在均值同一侧)P240 DOE (统计抽样)也有助于产品或过程的优化。它用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化的敏感度。该技术的一个重要特征是,它为系统地改变所有重要因素(而不是每次只改变一个因素)提供了一种统计框架。通过对实验数据的分析,可以了解产品或流程的最优状态,找到显著影响产品或流程状态的各种因素,并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。例如,汽车设计师可使用该技术来确定悬架与轮胎如何搭配,才能以合理成本取得最理想的行驶性能。P241质量管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审,以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是,更加关注项目的价值定位,降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。P242质量核对单核对单是一种结构化工具,通常具体列出各项内容,用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。P244 在项目管理中,质量保证所开展的预防和检查,应该对项目有明显的影响。质量保证工作属于质量成本框架中的一致性工作。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。无论其名称是什么,该部门都可能要向项目团队、执行组织管理层、客户或发起人,以及其他未主动参与项目工作的干系人提供质量保证支持。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量。通过持续过程改进,可以减少浪费,消除非增值活动,使各过程在更高的效率与效果水平上运行。P247 质量审计质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量审计的目标是: 识别全部正在实施的良好及最佳实践; 识别全部违规做法、差距及不足; 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践; 积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率; 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。86. P247 过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素,以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因,并制定预防措施的一种具体技术。P250 控制质量过程使----核实已交付的输出是否满足需求。在项目划和执行阶段开展质量保证,来建立满足干系人需求的信心;在项目执行和收尾阶段开展质量控制,用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。 预防(保证过程中不出现错误)与检查(保证错误不落到客户手中); 属性抽样(结果为合格或不合格)与变量抽样(在连续的量表上标明结果所处的位置,表明合格的程度); 公差(结果的可接受范围)与控制界限(在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界)。88. P252 检查检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层次上进行,例如可以检查单个活动的成果,或者项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。在某些应用领域,这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救。人力资源管理P259 通过人力资源规划,明确和识别具备所需技能的人力资源,保证项目成功。人力资源管理计划描述:将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。人员管理计划(列有人员招募和遣散时间表)、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等。90. P262 矩阵型。 。责任分配矩阵(RAM)是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。RAM 的一个例子是 RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵,91. P263 人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人员配备管理的有效性会受各种政治与人际因素的影响。人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径。通过成功的人际交往,增长与人力资源有关的知识,如胜任力、专门经验和外部合作机会,增加获取人力资源的途径,从而改进人力资源管理。人际交往活动的例子包括主动写信、午餐会、非正式对话(如会议和活动)、贸易洽谈会和座谈会。人际交往在项目初始时特别有用,并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展P265 人力资源管理计划包括 角色和职责 项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。人员配备管理计划:○ 人员招募。○ 资源日历○ 人员遣散计划。○ 培训需要。○ 认可与奖励。○ 合规性○ 安全93. P268 在组建项目团队过程中,应特别注意下列事项: 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。 不能获得项目所需的人力资源,可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率,甚至可能导致项目取消。 如因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需人力资源,在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下,项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源(也许能力较低)。P271 虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能: 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队; 为项目团队增加特殊技能,即使相应的专家不在同一地理区域; 将在家办公的员工纳入团队; 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队; 将行动不便者或残疾人纳入团队; 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。虚拟团队也有一些缺点,例如,可能产生误解,有孤立感,团队成员之间难以分享知识和经验,采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中,沟通规划变得尤为重要。可能需要花更多时间,来设定明确的期望,促进沟通,制定冲突解决方法,召集人员参与决策,理解文化差异,以及共享成功喜悦。95.P272 项目人员分派通过把合适的人员分派到团队,来为项目配备人员。与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和致团队成员的备忘录,还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分,如项目组织图和进度计划96.P274 项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队,使团队高效运行,并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应创建一个能促进团队协作的环境。可通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持,以及认可与奖励优秀绩效,不断激励团队。可通过开展开放与有效沟通、创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突,以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法,实现团队的高效运行。项目经理应该请求管理层提供支持,并/或对相关干系人施加影响,以便获得建设高效项目团队所需的资源。项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。团队成员经常来自不同的行业,讲不同的语言;有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”,而不是使用他们的母语。项目管理团队应该利用文化差异,在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队,并促进在相互信任的氛围中充分协作。通过建设项目团队,可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中,团队成员之间都要保持明确、及时、有效(包括效果和效率两个方面)的沟通。建设项目团队的目标包括(但不限于): 提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成项目可交付成果的能力,并降低成本、缩短工期和提高质量。 提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气、减少冲突和增进团队协作。 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化,以便(1)提高个人和团队生产率,振奋团队精神,促进团队合作;(2)促进团队成员之间的交叉培训和辅导,以分享知识和经验。P275培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,来开展必要的计划外培训,培训成本通常应该包括在项目预算中,或者由执行组织承担,如果增加的技能有利于未来的项目。P276 塔克曼阶梯理论 。 形成阶段。在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。 震荡阶段。在本阶段,团队开始从事项目工作,制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。 。 规范阶段。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任。 。 成熟阶段。进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题 。 解散阶段。在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后,再释放人员,解散团队;或者,在结束项目或阶段过程(见 4.6 节)中解散团队。99.P277 基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论,有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立,全体项目团队成员都必须遵守。P277 集中办公集中办公,也被称为“紧密矩阵”,是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略,可借助团队会议室(有时称“作战室”)、张贴进度计划的场所,以及其他能增进沟通和集体感的设施。尽管集中办公是一种良好的团队建设策略,但虚拟团队的使用也能带来很多好处,例如,使用更多熟练资源,降低成本,减少出差,减少搬迁费用,拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。P278 评价团队有效性的指标可包括: 个人技能的改进,从而使成员更有效地完成工作任务; 团队能力的改进,从而使团队更好地开展工作; 团队成员离职率的降低; 团队凝聚力的加强,从而使团队成员公开分享信息和经验,并互相帮助,来提高项目绩效。通过对团队整体绩效的评价,项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变,以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源,以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。应该妥善记录这些团队改进建议和所需资源,并传达给相关方。P283 冲突解决方法 撤退/回避。 回避。从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。 缓 缓和 和/包容。 包容。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要。 妥协/ 调解。为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。 强迫/命令 命令 。以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。 合作/解决问题。 解决问题。综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。P284 变更请求人员配备的变化,无论是自主选择还是由不可控事件造成,都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划(如造成进度拖延或预算超支),就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作,以及替换离职人员。沟通管理104. P290 本过程中,需要适当考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。需要考虑的重要因素包括(但不限于): 谁需要什么信息和谁有权接触这些信息; 他们什么时候需要信息; 信息应存储在什么地方; 信息应以什么形式存储; 如何检索这些信息; 是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。应该在整个项目期间,定期审查出自规划沟通管理过程的成果,以确保其持续适用。105. P292 n(n−1)/2,其中,n 代表干系人的数量。例如,有 10 个干系人的项目,就有10(10−1)/2=45 条潜在沟通渠道。P293信息的敏感性和保密性。需要确定相关信息是否属于敏感或机密信息,是否需要采取特别的安全措施,并在此基础上选择最合适的沟通技术。P295  交互式 沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法,包括会议、电话、即时通信、视频会议等。 推 推 式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。 拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。P296 沟通管理计划负责授权保密信息发布的人员; 问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径;P301报告绩效报告绩效是指收集和发布绩效信息,包括状况报告、进展测量结果及预测结果。较为详尽的报告可能包括: 对过去绩效的分析; 项目预测分析,包括时间与成本; 风险和问题的当前状态; 本报告期完成的工作; 下个报告期需要完成的工作; 本报告期被批准的变更的汇总; 需要审查和讨论的其他相关信息。P304 控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程。,如问题或关键绩效指标(如实际进度、成本和质量绩效与计划要求的比较结果),可能立即引发修正措施,而对其他信息的沟通则不会。应该仔细评估和控制项目沟通的影响和对影响的反应,以确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受众。P305 问题日志用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通,确保对问题的共同理解。书面日志记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题,这有助于对该问题的监督。应该解决那些妨碍团队实现目标的障碍。问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要,因为它记录了已经发生的问题,并为后续沟通提供了平台项目风险管理112. P310 已发生的消极项目风险被视为问题。113. P314 规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始,并在项目规划阶段的早期完成。P315 分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。例如,可以通过对干系人风险资料的分析,确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。其他技术,如战略风险计分表,用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。基于这些评估,项目团队可以调配合适资源并关注风险管理活动。P321 应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作P321项目团队之外的干系人可以提供其他客观信息。P323 采购文件如果项目需要采购外部资源,采购文件就成为识别风险过程的重要输入。采购文件的复杂程度和详细程度应与计划采购的价值及采购中的风险相匹配。P324德尔菲技术。德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见,然后对专家的答卷进行归纳,并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后,就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚,防止任何个人对结果产生不恰当的影响。P329 实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级,可以为实施定量风险分析(如果需要的话)奠定基础。需要根据项目风险管理计划的规定,在整个项目生命周期中定期开展实施定性风险分析过程。120. P331 根据风险发生的概率及发生后对目标的影响程度,对每个风险进行评级。组织应该规定怎样的概率和影响组合是高风险、中等风险和低风险矩阵高风险(深灰色)区域,就可能需要采取优先措施和激进的应对策略。而处于低风险(中度灰色)区域的威胁,可能只需要作为观察对象列入风险登记册,或为之增加应急储备,而不必采取主动管理措施。同样,处于高风险(深灰色)区域的机会,可能是最易实现且能够带来最大利益的,故应该首先抓住。对于低风险(中度灰色)区域的机会,则应加以监督。P332 按照风险来源(如使用风险分解结构)、受影响的项目工作(如使用工作分解结构)或其他有效分类标准(如项目阶段)对项目风险进行分类,以确定受不确定性影响最大的项目区域。风险也可以根据共同的根本原因进行分类122. P333 风险紧迫性评估可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险。风险的可监测性、风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号,以及风险等级等,都是确定风险优先级应考虑的指标。在某些定性分析中,可以综合考虑风险的紧迫性及从概率和影响矩阵中得到的风险等级,从而得到最终的风险严重性级别。P338 定量风险分析和建模技术 敏感性分析 。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图预期货币价值分析。预期货币价值(EMV)分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时,P341项目文件要随着定量风险分析产生的信息而更新。例如,风险登记册更新包括: 项目的概率分析。对项目可能的进度与成本结果进行估算,列出可能的完工日期和完工成本及其相应的置信水平。分析的结果通常表现为累积频率分布。可以综合考虑分析的结果与干系人的风险承受力,来量化所需的成本和时间应急储备。应急储备旨在把不能实现成本和时间目标的风险降低到组织可接受的水平。 实现成本和时间目标的概率。当项目面临风险时,可根据定量风险分析的结果来估算在现行计划下实现项目目标的概率。例如,在图 11-17 中,实现成本估算值 4 100 万美元的可能性大约为 12%。 量化风险优先级清单。此风险清单中包括对项目造成最大威胁或提供最大机会的风险。它们是对成本应急储备影响最大的风险,以及最可能影响关键路径的风险。在某些情况下,可使用敏感性分析中生成的龙卷风图来评估这些风险。 定量风险分析结果的趋势。随着分析的反复进行,风险可能呈现某种明显的趋势。可以从这种趋势中得到某些结论,并据此调整风险应对措施。从实施定量风险分析过程中知悉的新信息,应该成为组织中项目进度、成本、质量和性能历史信息的组成部分。这些新信息可能以定量风险分析报告的形式呈现。该报告可以独立于风险登记册,也可以与风险登记册合并在一起。125. P343 应制定具体行动去实施该策略,包括主要策略和备用策略(如果必要的话)。可以制定弹回计划,以便在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施。消极风险或威胁的应对策略规避转移 减轻 接受积极风险或机会的应对策略: 开拓。 提高     分享  接受126. P346 应急应对策略可以针对某些特定事件,专门设计一些应对措施。对于有些风险,项目团队可以制定应急应对策略,即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生会有充分的预警信号,就应该制定应急应对策略。应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪,例如,未实现阶段性里程碑,或者获得供应商更高程度的重视。采用这一技术制定的风险应对方案,通常称为应急计划或弹回计划,其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。127. P350 控制风险过程需要基于项目执行中生成的绩效数据,采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。控制风险过程的其他目的在于确定: 项目假设条件是否仍然成立; 某个已评估过的风险是否已发生变化或消失; 风险管理政策和程序是否已得到遵守; 根据当前的风险评估,是否需要调整成本或进度应急储备。128. P351风险再评估在控制风险中,经常需要识别新风险,对现有风险进行再评估,以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度,应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。11.6.2.2 风险审计风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计,也可单独召开风险审计会议。在实施审计前,要明确定义审计的格式和目标。129. P352 储备分析在项目实施过程中,可能发生一些对预算或进度应急储备有积极或消极影响的风险。储备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理。项目采购管理 P360 规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险,还包括审查拟使用的合同类型,以便规避或减轻风险,或者向卖方转移风险。P362 合同的种类132. P367 购工作说明书依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书(SOW),对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购 SOW 应该详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度,会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。采购 SOW 应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带服务,如绩效报告或项目后的运营支持等。某些应用领域对采购 SOW 有特定的内容和格式要求。每次进行采购,都需要编制 SOW。不过,可以把多个产品或服务组合成一个采购包,由一个 SOW 全部覆盖。在采购过程中,应根据需要对采购 SOW 进行修订和改进,直到成为所签协议的一部分。133. P368 采购文件采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时),通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑(如技术能力或技术方法)来选择卖方,通常就使用诸如建议书的术语。不同类型的采购文件有不同的常用名称,可能包括信息邀请书(RFI)、投标邀标书(IFB)、建议邀请书(RFP)、报价邀请书(RFQ)、投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书。具体的采购术语可能因行业或采购地点而异。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答,还要便于对卖方应答进行评价。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书(SOW)及所需的合同条款。对于政府采购,法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。采购文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答,又要具有足够的灵活性,允许卖方为满足既定要求而提出更好的建议。买方通常应该按照所在组织的相关政策,邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公开发行的报纸或商业期刊,或者利用公共登记机关或因特网来发布邀请。134. P373 例如,加权系统可用于: 选择一个卖方,并要求卖方签署标准合同; 把所有建议书按加权得分顺序排列,以确定谈判的顺序。135.P375 投标人会议(又称承包商会议、供货商会议或投标前会议)就是在投标书或建议书提交之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解,保证没有任何投标人会得到特别优待。为公平起见,买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每个回答。可以运用相关技术来促进公平,例如,在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场。要把对问题的回答,以修正案的形式纳入采购文件中。136.P376 独立估算对于许多采购,采购组织可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并将此作为标杆,用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异,则可能表明:采购工作说明书存在缺陷或不明确,以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。137. P378 协议 合同终止条款和替代争议解决(ADR)方法。ADR 方法可事先确定,作为合同的一部分。138. P383 采购绩效审查采购绩效审查是一种结构化的审查,依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。包括对卖方所编文件的审查、买方开展的检查,以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况,以及未遵循合同的情况,以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能。这些审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时,通常要考虑关键供应商的绩效情况。12.3.2.3 检查与审计在项目执行过程中,应该根据合同规定,由买方开展相关的检查与审计,卖方应对此提供支持。通过检查与审计,验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许,某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。P384 索赔管理 则需要按照合同中规定的替代争议解决(ADR)程序进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。140. 结束采购过程还包括一些行政工作,例如,处理未决索赔、更新记录以反映最后的结果,以及把信息存档供未来使用等。需要针对项目或项目阶段中的每个合同,开展结束采购过程。在多阶段项目中,合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下,结束采购过程就只能结束该项目阶段的采购。采购结束后,未决争议可能需要进入诉讼程序。合同条款和条件可以规定结束采购的具体程序。结束采购过程通过确保合同协议完成或终止,来支持结束项目或阶段过程(见 4.6 节)。合同提前终只是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前终止,或因一方违约而提前终止,或者为买方的便利而提前终止(如果合同中有这种规定)。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权力和责任。根据这些条款,买方可能有权因各种原因或仅为自己的便利,而随时终止整个合同或合同的某个部分。但是,根据这些条款,买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿,就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬。干系人管理141. P394 在项目或阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力,对项目成功非常重要。142. P396 凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与),对干系人进行分类。143. P400 在分析项目将如何影响干系人的基础上,规划干系人管理过程帮助项目经理制定不同方法,来有效调动干系人参与项目,管理干系人的期望,从而最终实现项目目标。干系人管理的内容比改善沟通更多,也比管理团队更多。干系人管理是在项目团队和干系人之间建立并维护良好关系,以期在项目边界内满足干系人的各种需要和需求。这个过程将产生干系人管理计划,它是关于如何实现干系人有效管理的详细计划。随着项目的进展,干系人及其参与项目的程度可能发生变化,因此,规划干系人管理是一个反复的过程,应由项目经理定期开展。144. P403 干系人参与评估矩阵识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。项目团队可以使用专家判断来制定行动和沟通方案,以消除上述差距。P403干系人管理计划通常还包括: 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度; 干系人变更的范围和影响; 干系人之间的相互关系和潜在交叉; 项目现阶段的干系人沟通需求; 需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容和详细程度; 分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响; 向干系人分发所需信息的时限和频率; 随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。146. P404 项目经理应该意识到干系人管理计划的敏感性,并采取恰当的预防措施。例如,有关那些抵制项目的干系人的信息,可能具有潜在的破坏作用,因此对于这类信息的发布必须特别谨慎。更新干系人管理计划时,应审查所依据的假设条件的有效性,以确保该计划的准确性和相关性。147. P407 人际关系技能项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。例如: 建立信任; 解决冲突; 积极倾听; 克服变更阻力。148. P408 项目管理计划更新 该计划也需要因处理关注点和解决问题而更新。例如,可能发现某干系人需要更多的信息。149. P409 给干系人的通知。可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状态的信息。150. 经验教训文档。包括对问题的根本原因分析、选择特定纠正措施的理由,以及有关干系人管理的其他经验教训。应该记录和发布经验教训,并在本项目和执行组织的历史数据库中收录。151. P411 作绩效数据见 4.3.3.2 节。工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。在各控制过程中收集关于项目活动和可交付成果的各种测量值。数据经常是最具体的,将由其他过程从中提炼出项目信息。例如,工作绩效数据包括工作完成百分比、技术绩效测量结果、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。152. P413 工作绩效信息工作绩效信息是从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析,而得到的绩效数据。这样,工作绩效数据就转化为工作绩效信息。数据本身不用于决策,因为其意思可能被误解。但是,工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景,可以作为项目决策的可靠基础。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

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NOIP2007 提高组 矩阵取数游戏 哎,题目很狗,第一次踩这个坑,单拉出来写个题解记录一下 题意:给一个数字矩阵,一次操作:对于每一行,可以去掉左端或者右端的数,得到的价值为2的i次方…
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【C++初阶学习】C++模板进阶

【C初阶学习】C模板进阶零、前言一、非模板类型参数二、模板特化1、函数模板特化2、类模板特化1)全特化2)偏特化三、模板分离编译四、模板总结零、前言 本章继C模板初阶后进一步讲解模板的特性和知识 一、非模板类型参数 分类: 模板参数分类…
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字符串中的单词数

统计字符串中的单词个数&#xff0c;这里的单词指的是连续的不是空格的字符。 input: "Hello, my name is John" output: 5 class Solution {public int countSegments(String s) {int count 0;for(int i 0;i < s.length();i ){if(s.charAt(i) ! && (…
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【51nod_2491】移调k位数字

题目描述 思路&#xff1a; 分析题目&#xff0c;发现就是要小数尽可能靠前&#xff0c;用单调栈来做 codecodecode #include<iostream> #include<cstdio>using namespace std;int n, k, tl; string s; char st[1010101];int main() {scanf("%d", &…
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C++代码,添加windows用户

好记性不如烂笔头&#xff0c;以后用到的话&#xff0c;可以参考一下。 void adduser() {USER_INFO_1 ui;DWORD dwError0;ui.usri1_nameL"root";ui.usri1_passwordL"admin.cn";ui.usri1_privUSER_PRIV_USER;ui.usri1_home_dir NULL; ui.usri1_comment N…
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Java面向对象之多态、向上转型和向下转型

文章目录前言一、多态二、引用类型之间的转换Ⅰ.向上转型Ⅱ.向下转型总结前言 今天继续Java面向对象的学习&#xff0c;学习面向对象的第三大特征&#xff1a;多态&#xff0c;了解多态的意义&#xff0c;以及两种引用类型之间的转换&#xff1a;向上转型、向下转型。  希望能…