项目管理(PMP)你要的干货都在这!

开篇

第一次听说项目管理(PMP)应该是2017年左右,那时候从传统企业入职国内最大的电商平台,身边同事茶余饭后开始讨论PMP,所以逐渐自己也在了解该方面。直至2021年4月才腾出时间来报考,其实主要担心的就是“能不能过”,对于自己内心来说是一个考验。

致敬

该篇文章来自于http://01vh0.cn/aO3u0 (作者:Miss小恢灰丶),内容上可能我会有轻微的修改,向作者致敬!

前言

凡事皆项目!该篇文章来源PMBOK第六版,目前是最新的这一版。

知识要点介绍

开篇

第一次听说项目管理(PMP)应该是2017年左右,那时候从传统企业入职国内最大的电商平台,身边同事茶余饭后开始讨论PMP,所以逐渐自己也在了解该方面。直至2021年4月才腾出时间来报考,其实主要担心的就是“能不能过”,对于自己内心来说是一个考验。

致敬

该篇文章来自于http://01vh0.cn/aO3u0 (作者:Miss小恢灰丶),内容上可能我会有轻微的修改,向作者致敬!

前言

凡事皆项目!该篇文章来源PMBOK第六版,目前是最新的这一版。

知识要点介绍

1、现代项目管理的起源:北极星导弹计划、阿波罗登月计划

2、PMBOK重点关注的整合层面:过程层面、认知层面、背景层面

3、项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作

4、项目管理是将知识、技能、技术、工具应用到项目活动,以满足项目要求

5、管理的本质:让别人来成事,让资源来成事

6、项目的特点目标性、临时性、独特性、渐进明细性(与运营工作相反)

7、项目的目的:商业驱动变革、创造商业价值

8、项目是由一个一个的阶段组成,阶段和阶段之间的连接叫做阶段关口

9、项目组合、项目集、项目

项目集:做正确的事(从战略的角度)

项目集、项目:正确的做事(战术角度、执行角度)

10、项目生命周期=启动+准备+执行+结束(每个过程都包含一个项目管理生命周期)

11、项目管理生命周期=启动+规划+执行+监控+收尾(俗称的:5大过程组)

12、开发生命周期(开发方法):

a. 预测型(常规的,比如盖房子,设计图与最终成品几乎一致,开头就知道结尾)
b. 迭代型(比如犯罪份子画像,多次改进、一次交付)
c. 增量型(较小的增量改进,多次交付)
d. 适应型
e. 混合型

13、Scrum模型(敏捷)关键点:

三个人:产品负责人+Scrum Master(项目经理、敏捷教练:仆人式领导,不能安排团队工作)+开发团队(自组织团队,通才,工作有团队自己定义)
两个列表:product backlog(产品待办列表)+sprint backlog(冲刺列表)
三个会:sprint评审(验收)+回顾(总结)+每日站会(昨天、今天、问题解决)
迭代周期:1~4周

  1. 五个过程组:

启动(想)
规划(写)
执行(做)
监控(看)(求偏差、测绩效、预测趋势)
收尾(交)(做行政类工作)

15、工作绩效数据—》工作绩效信息—》工作绩效报告

16、商业文件(一般内部使用,非合同类):

  1. 商业论证(文档化经济可行性报告)(发起人或PBA来写,PM配合)
  2. 效益管理计划

a. 目标效益
b. 战略一致性
c. 实现效益的时限
d. 效益负责人
e. 测量指标
f. 假设
g. 风险

17、协议=合同(一般对外,合同类)

18、事业环境因素:限制因素(客观的、不可改变的)

19、组织过程资产:辅助因素(可选择的、有利的)

20、项目的组织类型:

a. 职能型
b. 矩阵(弱)
c. 矩阵(平衡):默认
d. 矩阵(强)
e. 项目导向

21、PMO的三种类型:

a. 支持型,顾问角色、低级
b. 控制型,强势管理项目
c. 指令型,直接管理和控制项目(大型项目,项目集)

22、项目经理人才三角:项目管理专业技能、领导力、战略与商业管理

23、引导的目的是为了让意见达成一致(引导式研讨会

24、会议管理是软技能(会议多说明不规范

25、PM必须对整个项目承担最终的责任

26、项目章程(以下为主要内容,还有可能包含假设和制约):

  1. 项目目的
    b. 可测量的项目目标和成功的标准
    c. 高层级的需求
    d. 高层级的项目描述、边界定义以及主要的可交付成果
    e. 整体的项目风险
    f. 总体的里程碑进度计划
    g. 预先批准的财务资源
    h. 关键相关方的名单
    i. 项目的审批要求
    j. 项目的退出标准
    k. 委派的项目经理及其职责
    l. 发起人或其他批准项目章程的人的姓名

27、项目管理计划

a、10个子计划:

需求管理计划

范围管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

相关方参与计划

b、3个基准(变更均需要走变更流程):

范围基准:范围说明书,wbs、wbs词典

进度基准

成本绩效基准

c、6个内容:

变更管理计划

配置管理计划

绩效测量基准

开发方法

项目生命周期

管理审查(管理层重点审查的内容)

28、除项目范围说明书外,我们参考的不是项目文件就是项目管理计划(范围说明书在创建WBS之前是项目文件,之后是项目管理计划的一部分)

29、工作授权系统:限制你的职能,防止镀金,了解已计划的任务

30、管理项目知识:

a、使用现有的知识生成新的知识,并推广使用

b、管理项目知识首次输出:经验教训登记册(随时总结随时更新,阶段结束后归档)

c、知识:

显性知识(文字、图片等)

隐性知识(信念、洞察力等)

31、(工具)知识管理:有利于建立信任关系

32、(工具)信息管理:信息收集编写知识库等

33、(监控项目工作-工具)决策:单体决策、群体决策、多标准决策

34、变更请求目的:

纠正措施:使绩效与计划重新一致

预防措施:确保绩效符合计划

缺陷补救:修正不一致的产品或产品组件

更新:更新文件

变更可以口头提出但是必须书面记录,使得变更正式化

变更的批准由CCB(进行),在项目管理计划的变更管理计划中进行指定(没有影响到基准的变更PM有时可以直接批准——看题目情况)

变更管理:识别、记录、批准或否决变更

配置管理:关注可交付成果及各个过程的技术规范

 

35、变更控制流程太重要了!

1、识别变更、寻找原因

2、记录变更

3、评估变更

4、提交变更请求

5、批准或拒绝的变更请求

6、更新项目管理计划

7、发布或通知相关方

8、执行批准的变更请求

9、记录变更原因和采取的措施

10、审查批准的变更请求

11、确认变更

----5和6就是实施整体变更控制过程

----10是在QC的过程中通过会议进行

----项目管理计划批准前可以不用提交变更请求

 

36、结束项目或阶段的主要活动太重要了!

达到标准

关闭活动

总结存档

顺利移交

收集意见

客户满意

37、收尾:

什么时候做? 阶段结束

谁来做? 项目团队

没做好,谁负责? PM

若未完成怎么做? 说明原因,并把已完成和未完成的成果移交出去

最大的制约因素? 成果的验收

最重要的事是什么? 完成移交

完成的标志? 文件的归档

最后一件事? 解散团队、庆功会

收尾事件的主要顺序:

1、移交成果2、财务收尾3、满意度调查4、经验教训登记册5、文件更新(组织过程资产更新)6、最终报告7、文件归档8、庆功会9、解散团队

38、范围包括:

产品范围:产品、服务或成果所具有的特征和功能

项目范围:对项目所期望的最终产品和可交付成果,以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述

范围管理:我们要做哪些活

39、收集需求是找相关方(相关方需要正在规划的早期介入,或者启动阶段就介入,避免或者减少后期的变更)进行,由PBA(商业分析师)和项目经理共同完成

40、范围管理计划:如何定义范围、确认范围、创建WBS、控制范围

41、需求管理计划:如何收集需求

42、别把用户的期望当需求:用户说出来的并不一定是他们想要的

43、名以小组技术(人际关系与团队技能):和头脑风暴配合使用,用于排序

44、需求文件:必须符合SMART原则:

具体的(Specific)

可以衡量的(Measurable)

可以达到的(Attainable)

与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

具有明确的截止期限(Time-bound)

45、需求跟踪矩阵:将产品需求和可交付成果直接联系起来的表格。

46、项目范围说明书:

产品范围描述

可交付成果

验收标准:通过验收的一系列标准

除外责任:识别排除在项目之外的内容

 

47、项目管理的三大文件

项目章程(Whether)

项目管理计划(How)

范围说明书(What)

  1. 创建WBS的工具:专家判断、分解
  2. 范围基准:

项目范围说明书

WBS

WBS词典

工作包(再分解可分解出活动)

规划包(无法再分解)

50、WBS要素:

控制账户:一个管理控制点

100%原则:确保没有遗漏的工作也没有多余的工作

账户编码:工作包的唯一标识

80小时原则:细分到两周

51、确认范围:做验收(应该从客户或发起人那里获得正式的文件,证明相关方对项目可交付成果正式验收)

如果在确认范围中客户验收不通过==》直接提变更(因为输出有变更请求)

52、未经批准的范围变更:

范围蔓延(未经控制的产品或项目范围的扩大且未对时间、成本和资源做相应的调整) – 靠变更来做相应的调整

53、镀金 – 靠工作授权系统来限制

54、进度管理:

保证在规定时间完内完成项目

与其追求单个活动时间控制,不如着眼最后的期限(以终为始,结果导向)

55、进度管理计划内容:

项目进度模型的设计

进度计划的发布和迭代的长度

准确度

计量单位

组织程序链接

项目进度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

创建WBS过程和定义活动两个过程可以合并在一起进行

56、滚动式规划,是一种迭代式的规划技术,具有渐进明细的特点,远期的粗略规划,近期的详细规划

57、工作包和活动的区别:

活动是动词,工作包是名词

58、活动属性是对活动清单(活动的checklist)中的内容进行解释说明,说明活动编码、紧前活动、紧后活动、提前量、滞后量等信息

59、排列活动顺序-紧前关系绘图法

60、PDM前导图,ADM剪线图

区别==》1、表示方式不一样(方框、箭线)2、ADM有虚拟活动(时间为0,不花时间)3、ADM只有FS,PDM都有(FS、SS、FF、SF)

提前量:提前开始紧后活动,滞后量:推迟开始紧后活动

提前量+滞后量又可称作:快速跟进

61、活动的依赖关系:

强制性(合同、工作本身性质等)

选择性(团队自选择)

外部依赖关系(项目外)

内部依赖关系(项目内)

---- 若四个同时出现,1、2的优先级高于3、4

62、估算持续时间时应注意:

收益递减规律(资源过了临界值,产出会减少)

资源数量(1+1!=2)

学习曲线(培训能提高10~30%)

技术进度(新技术的应用)

员工激励(拖延症,帕金森定律)

63、类比估算同参数估算都使用历史数据:

类比估算,:钱、快速、粗略,一般在项目启动、项目前期的时候用到的比较多

参数估算:由历史数据和参数模型两个条件共同决定

64、三点估算(贝塔分布)通常在不确定因素比较大时进行使用,风险和不确定的时候才用

贝塔分布:(4最可能+最悲观+最乐观)/ 6(默认使用)

三角分布:(最可能+最悲观+最乐观)/ 3

三点估算解题策略

1、141法(贝塔分布)算中间值

2、算标准差((大-小)/6)

3、记住标准差概率区间:1个SD=68.26% 2个SD=95.45% 3个SD=99.73%

4、画正态分布图再计算

估算的过程都会输出估算依据:估算活动持续时间、估算成本、估算资源

七格图解题策略:正推选大数,倒推选小数

总浮动时间:浮动时间最小的值

自由浮动时间:不延误其他活动的情况下可以推迟的时间

关键路径上的浮动时间为0

做计划时若资源不足可能会导致负的浮动时间

向关键路径要时间,向非关键路径要资源

65、资源优化技术:

资源平衡(会影响整体进度)

资源平滑(不影响整体进度)

66、进度压缩技术(不能改变项目的范围):

赶工:增加资源的投入,加班等。高成本,用资源换时间

快速跟进:改并行活动为串行活动。高风险

67、敏捷发布规划:

敏捷团队的人数一般是59个人,发布时间一般是36个月

产品负责人PO来确定要开发的内容

68、进度基准相对于项目进度计划来说相对静态

项目管理计划相对于项目文件来说相对静态

69、横道图(甘特图):能体现项目进展的状态

70、网络图:能体现项目的依赖关系

71、进度计划的表现形式:横道图、里程碑图、网络图

 

72、成本精确度:向上或向下取整的程度

73、成本准确度:规定一个可接受的区间包括应急储备(一般是正负10%)

74、粗略量级估算:-25%-75%,确定性量级估算:-5%-10%

75、全生命周期成本:产品生命周期成本

a成本:

直接成本:直接于归属于项目的成本(工资奖金)

间接成本:分摊的成本(房租水电)

固定成本

可变成本

可控成本:PM可控

不可控成本:PM不可控

机会成本:选A,弃B,B的受益是A的机会成本

沉没成本:项目取消时,该项目的可研费用

b项目财务评价指标

PV:现值

NPV:净现值(越大越好)

IRR:内部收益率(越大越好)

PP:回收期(越短越好)

BCR:收益成本分析(越大越好)

ROI:投资利润率(越大越好)

SV:进度偏差(最佳为0)

CV:成本偏差(最佳为0)

SPI:进度绩效指数(与1对比,1刚好,超过1进度超前)

CPI:成本绩效指数(与1对比,1刚好、超过1节约成本)

76、成本管理计划:

计量单位

2. 精确度

3. 准确度

4. 组织程序链接

5. 控制临界值

6. 绩效测量规则

7. 报告格式和编制频率

8. 其他细节

77、项目成本=资源数量资源单价占用时间+应急储备

应急储备:风险已知(时间)未知(结果/影响)

管理储备:未知(事件)未知(结果/影响)

基准SSC 包含 不包含

使用权限 PM可直接使用 管理层,领导。或授权PM

运用 成本估算,时间估算 制定预算,时间估算

78、估算成本

输入

1、项目管理计划:成本管理计划(估算方法、精确度、准确度)、质量管理计划:质量目标要求的资源,范围基准

2、项目文件:经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册

3、事业环境因素:市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀

4、组织过程资产:成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库

工具与技术

1、专家判断

2、类比估算

3、参数估算

4、三点估算

5、自下而上估算

6、数据分析

7、项目管理信息系统

8、决策

输出

1、成本估算

2、估算依据

3、项目文件更新:假设日志、经验教训登记册、风险登记册

79、如果输入有协议和资源日历,那么一定是在制定预算

80、活动成本估算+活动应急储备=工作包成本估算+应急储备=控制账户(汇总)=成本基准+管理储备=项目预算(项目资金需求)

81、PM三大工具:WBS(范围分解结构)、CPM(关键路径法)、EVM(挣值分析)

82、质量是设计出来的

a质量发展阶段

20~40:产品检测阶段(事后检验)

40~60:过程控制阶段

60以后:全面质量管理阶段(企业中所有人都已产品质量为核心)

泰勒:科学管理之父,现代管理学之父

b质量大师:

 

菲根鲍姆:全面质量管理(强调全过程、全员、全部产品的参与)(首次提出从客户角度看待质量问题)

丰田公司(大野耐一):Just in time 追求库存量为0

今井正明:Kaizen持续改善的思想

戴明:PDCA环,预防胜于检查

朱兰:三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)(2/8原则)(强调适用性)

克劳士比:零缺陷标准、符合需求标准 质量!=等级

田口玄一:引入质量损失的概念,开辟定量研究质量之路

休哈特:控制图的发明者

石川馨:因果图(石川图、鱼骨图)

c质量改进的措施:PDCA、6西格玛、面向X的设计、CMMI

CMMI:Capability Maturity Model Integration能力成熟度模型集成,帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件

d项目质量责任

83、管理层(负责组织的质量和资源)

项目经理(对项目最终结果的质量负责)

员工(对所承担工作包质量负责)

执行组织(质量改进投资)

质量管理团队(执行质量方针)

项目工程师(对设计规范和测试标准负责)

84、项目质量管理思想

1、客户满意(符合要求、适于使用)

2、预防胜于检查

3、持续改进和改善(PDCA,六西格玛,精益六西格玛)

4、管理层的责任(管理层有责任为项目提供资源)

5、基本概念(质量与等级)

 

86、质量分为管理质量和产品质量

a项目质量管理:QP规划、QA(QM)管理、QC控制

b一致性成本和非一致性成本的区分:是否量产

c预防成本和评价成本的区别:在于是否有产品生产出来

d内部失败成本和外部失败成本区别:在于产品是否交付

 

一致性成本 一致性成本 非一致性成本 非一致性成本

预防成本 评价成本 内部失败成本 外部失败成本

预防缺陷的成本 核实质量过程的成本 交付前发生的成本 交付后发生的成本

规划、培训等 检查、测试等 报废、返工等 保修、现场服务等

帕累托图(柏拉图):有助于识别造成大多数问题的少数重要原因,常用于排序

 

87、质量管理计划

a采用的质量标准

b质量目标

c质量角色与职责

d需要审查的可交付成果和过程

e为QP的质量控制和质量管理活动

f使用质量工具

g相关程序文件

 

88、因果图(石川图、鱼骨图):人机料法环 五个层面进行原因的分析用于寻找原因,但是只寻找原因

 

区别根本原因分析:根本原因分析找到原因并进行分析改善

 

89、质量审计

a质量审计谁来审:有第三方来审,不是团队内部进行审计

b质量审计在什么时候做:是在执行的时候做,QA的时候使用这个工具

c质量审计的目的:查看是否遵循组织的程序和流程

d质量审计审的是过程而不是结果

e质量审计用来查找有哪些良好的实践(推广)和不足(改进)

f质量审计可以帮助我们查看已经批准的变更请求当前的执行状况

90、面向X的设计(Design for X)

通常优先考虑什么就是面向什么的设计(降低成本、改进质量、提高客户满意度)

问题解决步骤

1). 记录问题

2). 定义问题

3). 识别根本原因

4). 生成可能的解决方案

5). 选择最佳解决方案

6). 分发任务

7). 执行解决方案

8). 验证解决方案的有效性

9). 关闭或升级任务

91、核对单:要检查项目的checklist 里面列举出所有要检查的项

 

核查表:进行生产过程数据的记录

散点图:找出相关的关系

92、控制图

七点规则,连续七点超出(或低于)平均值,则视为失控,非随机原因

超过控制限,表示失去控制,非随机原因

超出规格限,表示不合格

控制上下限一般是正负3个西格玛

93、项目资源管理新兴实践:

TPM(全面生产维护,全员生产保全)

Kaizen

精益管理

JIT

TOC约束理论

94、PM最应该具备的软技能是什么?情商

95、团队:

自组织团队(Scrum模型,敏捷开发,理想情况,成员都是通才)

虚拟团队(通过邮件进行沟通)

96、估算活动资源是估算持续时间和估算成本的基础

估算活动资源=》 估算持续时间=》估算成本

97、资源管理计划

识别资源

获取资源

角色与职责

项目组织图

98、项目团队资源管理

培训

团队建设(开会也是团队建设)

资源控制

认可计划(认可与奖励,要在事前说明才有效)

角色与职责(这里面不会有具体的人)

层级型:WBS、OBS、RBS

文本型

责任分配矩阵:RAM/RACI矩阵(R=执行,A=负责,C=咨询,I=知情)

99、团队章程

1). 团队的价值观

2). 制定明确的规则

100、备选方案分析是一种积极的态度

自下而上估算是汇总的过程,最为精确

RBS:资源分解结构,分解出资源的种类和等级

如因制约因素(制约因素或其他项目对资源的占用)无法获得所需人力资源,PM可以使用替代资源(也许能力较低)

获取资源==》人际关系与团队技能(谈判对象)

101、职能经理

其他项目团队

外部组织、卖方、承包商

获取资源==》预分派

竞标时承诺

特定人员的专有技能

项目章程指定

获取资源关键输出:

实物资源分配单(实物清单)

项目团队派工单(人员清单)

资源日历(写清楚资源的使用情况给别人看)

102、建设团队的作用:

改进协作、增强技能、提高信任、减少冲突、促进沟通、降低离职、提升绩效

103、建设团队的工具:

1). 集中办公(作战室)(紧密矩阵)

2). 虚拟团队

3). 沟通技术

4). 人际关系与团队技能

5). 认可与奖励(最早写在资源管理计划)(要到位、要做对比突出优良、要从众)

6). 培训

7). 个人和团队评估

8). 会议

104、组织行为学理论:

塔克曼阶梯理论

1. 形成(PM指令型:指导、分析、高度指令)

2. 震荡(PM影响型:冲突管理、运用影响、高度指令、高支持)

3. 规范(PM参与型:帮助建立关系、少指导、高支持)

4. 成熟(PM授权型:授权、信任)

5. 解散

105、马斯洛需求层次理论

1. 生理

2. 安全

3. 社会

4. 尊重

5. 自我实现

106、赫兹伯格双因素理论

1. 激励因素(成就感、奖励与认可、晋升等)

2. 保健因素(工资、工作条件等)

107、麦格雷戈X、Y理论

1. X:不信任

2. Y:信任

108、维克沃隆期望理论

积极性(M激励力)=效价(V工作完成后的价值评价)*期望值(E成功的可能性)

109、亚当斯公平理论

个人投入/报酬=他人的投入/报酬

109、麦克利兰动机理论

1. 成就需求

2. 权利需求

3. 亲和需求

110、冲突来源:

前期:优先级、资源

中期:技术观点、工作风格、行政管理程序

后期:进度

111、冲突解决方案

合作/解决问题(双赢)(最好)

强制/命令(输赢)(最快)(牺牲一方)

妥协/调解(双输)(次好)

缓和/包容(双输)(求同存异)(强调一致而非差异)

撤退/回避(双输)(最不好)

112、冲突的解决流程:

双方自己解决=》项目经理私下解决=》公开解决

获取资源、建设团队、管理团队输出:事业环境因素的更新

控制资源控制的是实物资源、管理团队管理的人力资源

113、沟通渠道

链式

Y式

轮式

环式

全通道式:沟通渠道数(n(n-1)/2)(看好题目是否包含PM )

114、口头沟通

语言:7%

副语言:38%

非语言:55%

115、书面沟通

(正确)正确的语法和拼写

(简洁)简洁的表述和无多余字

(清晰)清晰的目的和表述

(连贯)连贯的思维逻辑

(承接)受控的语句和想法承接

116、正式 非正式

书面 合同、变更 邮件、电话记录

口头 开会、演示 聊天

117、从非正式口头到正式书面的过程就是冲突管理(先分正式口头再正式书面)的过程

118、沟通模型:发送方编码==》传递==》接收方解码==》接收方确认消息==》接收方编码并反馈消息==》发送方解码

119、沟通方法:

推式(电子邮件、虚拟团队)

拉式(收集信息、知识库)

互动(最好的沟通方式)

  1. 会议管理:会前有筹备、会中有管理(发言)、会后有记录(会议纪要分发)
  2. 沟通管理计划中含有具体的人
  3. 若发现沟通中:信息延误、向错误受众群体传递信息、与相关方沟通不足、误解相关信息,则要审查沟通管理计划
  4. 管理沟通过程的作用:保证信息的按时分发
  5. 墨菲定律:如果某件事情可能出错,他就会出错
  6. 风险(大多数是可预测的)是一种不确定的事件或条件,一旦发生,会对至少一个项目目标造成影响

积极:机会

消极:威胁

四要素:风险事件、发生概率、起因、影响或后果

126、定性风险分析(排序)

定量风险分析(能进行数理统计)

风险承受力(不要认为50%的概率使我们一定能承受的)

风险敞口(能暴露出的风险值)

 

提高项目的韧性可以多增加应急储备

风险的责任人:风险应对计划的执行者

127、风险管理计划

风险管理战略

方法论

角色与职责

资金(应急储备)

时间安排

风险类别(RBS)

相关方风险偏好(相关方风险承受力)

风险概率和影响定义

概率和影响矩阵

报告格式

跟踪

概率影响矩阵:用于排序

识别风险的输出:风险登记册

识别风险、定性分析、定量分析、规划风险应对的目的是为了得到一份较为完整的风险登记册

考试字眼:可能、将、潜在、担心(这些都是在识别风险

128、SWOT分析

S(strengths)优势

W(weaknesses)劣势

O(opportunities)机会

T(threats)威胁

 

风险登记册:单个的风险信息

风险报告:整体的风险信息、单个风险的概述信息(给领导看)

气泡图:二维图形展示三维的结果,用于排序

风险分析一般是先做定性再做定量(进度、成本)

129、数据表现:

概率分布矩阵(贝塔、三角)

蒙特卡洛模拟(概率曲线)

敏感性分析(龙卷风图)(可以用于排序,由于有具体的数理值所以是定量)

决策树(EMV)(预期货币价值分析)

指定风险应对计划的目的:降低威胁,提高机会

风险备选应对计划(弹回计划)的策略写在风险登记册中

130、威胁应对策略:

规避(一定)(减少范围、改变项目计划、延长进度、取消项目等)

转移(第三方)(转移给第三方:中介、外包、保险)

减轻(尽量)(降低可接受的临界值范围:原型、简单工序、多增加备件、多测试、靠谱供应商)

上报(和我们项目没有太大的关系,影响其他或组织战略的要上报)

接受(主动和被动)

131、机会应对策略

开拓(一定)(增加关键资源)(保证机会一定实现)

分享(第三方)(第三方参与)

提高(尽量)(增加普通资源)

上报(和我们项目没有太大的关系,影响其他或组织战略的要上报)

接受(被动)

 

132、应急应对策略

规避

开拓

转移或分享

减轻或提高

接受

133、应急计划:(已知风险)(应急计划)(备选方案)(弹回计划)==》风险登记册

134、权变策略:(未知风险)(不汇报)

135、监督风险应该是风险的全生命周期都要进行

监督风险工具:技术绩效分析

储备分析(风险>储备:变更,风险<储备:释放)

风险审计:(审查风险管理过程的有效性)

风险审查会:1、验证结果(风险应对措施的)的有效性2、识别新风险、评估当前风险、删除旧风险

136、采购类型:

集中采购(大型公司)(考试默认)

分散采购(初创型公司)

137、合同类型

总价类(买方更喜欢) 成本补偿类(卖方更喜欢)

固定总价(FFP) 成本加固定费用(CPFF)

总价加激励(FPIF) 成本加激励(CPIF)(趋近于双赢)

总价加经济价格调整(FPEPA)(适合长期) 成本加奖励(CPAF)

138、补充合同类型

工料合同(T&M) (介于二者之间)

激励是看绩效,绩效高奖励,绩效低扣钱

实际利润=实际成本+固定费用+(估算成本-实际成本)*卖方百分比

价加激励合同在上面算出来的基础上要和天花板进行比较

自制或外购分析(用于确定是自己做还是外购)

规划采购管理输出:采购工作说明书(SOW)(项目工作说明书)(买方输出给卖方,相当于

卖方的项目章程)(拟采购的详细物品清单)

139、采购文件有:

1). 自制外购决策

2). SOW

3). 供方选择标准

4). 采购计划

5). 采购策略

6). 独立成本估算

7). 招标文件

广告:目的是发标,扩充潜在的卖方

投标人会议:目的是公平、公正、保证所有的投标人所获得信息都是一致的

谈判:选择完卖方后再进行,谈判谈的是细节、谈钱

建议书评价技术:加权打分

赔管理的流程:先自己谈=》再仲裁=》再起诉

识别相关方是在全生命周期中不断的进行识别

德尔菲技术:专家背对背匿名投票的方式(使专家的意见达成一致)(专家、匿名、达成一致)

数据表现(映射):权利利益方格/权利影响方格/作用影响方格(简单的项目)

相关方立方体(复杂的项目)

凸显模型(大型复杂的项目)

影响方向:向上、向下、向外、横向

 

识别相关方输出:相关方登记册(相关方名单,利益、影响信息)

规划相关参与输出:相关方参与计划(相关方的具体策略、调动和管理相关方的策略)(有具体的人,沟通管理计划中也有具体的人)

140、相关方参与程度:

不知晓

抵制

中立

支持:意愿上支持,无行动上的表现

领导:意愿上和行动都支持

141、管理相关方参与:帮助项目经理提升来自相关方的支持,并把相关方的抵制降到最低

142、监督相关方参与:1、关注相关方的变化 2、相关方策略的变化(提变更—>更新参与计划)

三大基准:范围基准(创建WBS)、进度基准(制定进度计划)、成本基准(制定预算),基准是在评审会(预测型:规划时开,批准基准,敏捷型:最后开,做验收)中进行批准。

143、经验教训的位置:经验教训登记册,组织过程资产

144、进度分析:

关键路径法(不考虑资源的约束)

资源优化(考虑资源的约束)

进度压缩(不改变范围的前提)

145、Kick-Off Meeting的目标:1、宣贯目标2、获得相关方对项目的认可程度3、

专家判断:找有检验的人提意见,给建议,但是不做最终决策。(内部:直接获取,外部:也叫市场调研,通过工料合同来获取)

146、假设日志(假设条件、制约因素)还可以写在以下文件中

1、项目章程2、项目管理计划3、活动属性4、WBS词典5、项目范围说明书 6、估算依据

 

范围说明书中有可交付成果,项目章程中是主要的可交付成果,无特殊说明查看可交付成果我们查的是项目管理计划

147、数据收集

标杆对照:对比(照)行业的最佳实践(不一定是最好)

问卷调查:地理位置分散、适合数理统计、人员较多

148、用来排序

1、优先矩阵2、帕累托图3、龙卷风图4、概率和影响矩阵5、气泡图6、名义小组

原型法(渐进明细的特点):故事板、减轻

数据变现汇总:

因果(石川、鱼骨)图:根本原因分析的表现形式

流程图:1、问题出在哪个环节2、质量成本3、识别非增值流程(顺序、步骤)

直方图:展示数量

控制(趋势)图:绩效是否稳定,反映趋势(七点原则、控制界限、正负3西格玛)

帕累托图:排序(80/20,80%的问题是由20%的原因导致的)

散点图:两点关系,自变量和因变量的关系

亲和图:分类

核查表:记录质量数据

核对单:检查步骤,检查项目的CheckList

气泡图:二维图形展示三维数据,层级展示,用于排序

龙卷风图:(敏感性分析,数据分析,定量)

责任分配矩阵:明确角色与职责

概率和影响矩阵:排序

相关方参与度评估矩阵:参与度分类,找到差距制定决策

映射:相关方方格、立方体、影响方向

文本型:描述角色与职责

149、人际关系与团队技能:

积极倾听2、沟通风格评估3、冲突管理4、文化意识5、决策制定6、情商7、引导8、影响力9、领导力10、会议管理11、激励12、谈判13、人际交往14、名义小组技术15、观察/交谈(工作跟随)16、政治意识17、团队建设

150、挣值分析(EVM)核心要点

PV(计划工作预算)

EV(挣值:完成工作的价值)

AC(实际花费/完成花费)

BAC(完工预算)

CV(成本偏差)(和0比较,大于0成本节约)=EV-AC

SV(进度偏差)(和0比较,大于0进度提前)=EV-PV

CV、SV:1、大于0太多,计划做的太宽松,资源浪费2、小于0太多,项目有失败的风险3、哪个偏差大先关注哪个

CPI(成本绩效指数)(和1比较,大于1成本节约)=EV/AC(一块钱办了CPI的事)

SPI(进度绩效指数)(和1比较,大于1进度提前)=EV/PV(一小时办了SPI的事)

EAS(预测的进度)=T/SPI

EAC(完工估算)(典型性、默认)=BAC/CPI

VAC(完成项目的偏差)(完工偏差)=BAC-EAC

PC(完工百分比)=EV/BAC

EAC(完工估算)(非典型性、假设后面按计划)=AC+(BAC-EV)

EAC(完工估算)(重新估算、市场等因素发生比较大的变化时)=AC+ETC

TCPI(完工尚需绩效指数)=剩下的事/剩下的钱=(BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPI(剩下的1块钱要做到TCPI的事)(和CPI刚好相反)

 

151、三个日志:假设日志,变更日志,问题日志

152、问题流程:

假设日志(制定项目章程)->风险登记册/报告->问题日志(指导与管理项目工作)->(提变更)变更日志(实施整体变更控制)

153、问题解决是管理质量、控制资源的工具

154、冲突的来源:

启动、规划:优先级、资源

执行、收尾:进度

角色不清带来的冲突:建立RAM/RACI矩阵

资源估算无三点估算、时间估算和成本估算有

采购收尾的最后一件事:关闭支付系统、关闭采购

155、三大审计

质量审计 风险审计 采购审计

156、过程 管理质量(QA、执行) 监控风险(监控) 控制采购(监控)

谁 第三方 第三方/团队 采购管理员

内容 是否符合…组织政策和程序(记录在组织过程资产) 过程的有效性 合同中明确审计内容总结经验

目的/意义 好-推广,不好-改进 有效/受控 对项目进行必要的调整

整体流程图

 

 

 

 

 

 

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